摘要：

伴隨銷售利潤的大幅縮水，汽車銷售服務(wù)領(lǐng)域也在發(fā)生深刻變化，4S店間的兼并重組將進入快速期，更多的4S店集團將不斷涌現(xiàn)，4S店的行業(yè)集中度也將進一步提高。

一、優(yōu)勝劣汰促成集團化：伴隨著汽車銷售利潤的大幅縮水，汽車銷售服務(wù)領(lǐng)域也在發(fā)生深刻變化，4S店間的兼并重組將進入快速期，更多的4S店集團將不斷涌現(xiàn)。一些有實力的4S店早已瞄準開始出手收購，因為收購一個店比自己建店來得更容易。未來在全國多個區(qū)域有影響力的4S店集團也將更多出現(xiàn)，4S店的行業(yè)集中度也將提高。國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究部部長馮飛認為，未來兩三年是國內(nèi)汽車市場優(yōu)勝劣汰的高峰時期，我國汽車產(chǎn)業(yè)正在進入“全面洗牌”時代。據(jù)他介紹，2000年以來，我國汽車生產(chǎn)能力迅速提高，出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩、供大于求的情況，導(dǎo)致國內(nèi)汽車市場的競爭日益白熱化，原先在寡頭型市場結(jié)構(gòu)中存在著的企業(yè)之間的“合作”或“默契”已被打破，汽車行業(yè)開始了優(yōu)勝劣汰。

二、品牌4S店集團化過程中的管理探索：解決集團化管理的瓶頸和亟待采取的措施，應(yīng)當采取循序漸進的方針，不要急于求成，成熟一項整合一項，切忌采取一刀切的方法。

改革開放30年來，汽車行業(yè)的發(fā)展和變化日新月異，經(jīng)過近10余年的快速發(fā)展，中國已經(jīng)成為世界上發(fā)展最快的市場之一，而繼家用電器之后，汽車也再次成為讓全世界為之矚目的產(chǎn)品。

2007年，中國市場超過日本，躍居世界新車銷售第二，這一切的發(fā)展動力源于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和壯大，在日益增長的消費需求刺激下，中國近1.5萬家各類汽車品牌4S店創(chuàng)造了年銷量800萬輛汽車的驚人業(yè)績。自2000年起，品牌汽車4S店的興起，不僅使得中國汽車用戶真正第一次體驗到了什么是專業(yè)的4S服務(wù)，同時也使這個行業(yè)的發(fā)展成為炙手可熱的投資項目。

但隨著各大汽車品牌陸續(xù)進入中國這一新興的汽車市場，行業(yè)競爭愈演愈烈，甚至趨于殘酷，新車的銷售價格由過去的長時間堅挺不變，劇減為平均6個月左右就會出現(xiàn)降價趨勢。單一的盈利渠道使得經(jīng)營管理不善的企業(yè)面臨倒閉和重組，而經(jīng)營管理良好的企業(yè)在持續(xù)多品牌擴張的同時，也面臨兼并和收購的機遇，集團化的趨勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)，此間涉及到的問題也日益突出，筆者根據(jù)自身發(fā)展過程中遇到的一些實際情況，對于集團化運作過程中，汽車品牌4S店的管理瓶頸和現(xiàn)存問題展開論述。

三、優(yōu)化過程中的四大問題：

1．集團化發(fā)展過于超前，權(quán)力高度集中，管理機構(gòu)臃腫，表現(xiàn)為頭重腳輕：在集團化的進程中，過去的單一模式過渡為較為復(fù)雜的管理模式，權(quán)力由高度集中過渡為逐層分散。集團的管理機構(gòu)過于龐大，高級管理人員設(shè)置得太多，董事長-副董事長-總裁-副總裁-總監(jiān)-經(jīng)理的管理層基本設(shè)置，決定了權(quán)力高度集中在集團，各個品牌子公司實際上只是執(zhí)行，這就造成銷售服務(wù)一線沒有決策權(quán)力，需要層層請示。這就意味著，集團對于市場的變化不能做出快速反應(yīng)，決策過程太過漫長，管理成本無疑加大。與此同時，對于一線管理和技術(shù)人員的投入不足，嚴重影響了團隊的士氣，效率低下，盈利水平降低，缺乏競爭力，下情不能夠及時上達。

2．人員貯備不足，缺乏專業(yè)的職業(yè)管理團隊和集團管理人員，職責不清，分工不明：由于汽車4S店這個行業(yè)發(fā)展速度較快，人員的儲備和培養(yǎng)嚴重不足，造成了新店的整體管理水平相對較低，因此，隨著品牌的快速發(fā)展，盲目提拔和硬性提拔也成為弊病之一，汽車行業(yè)的特點，決定了管理能力的提高主要是通過各個崗位的實際工作和長期在職培訓(xùn)積累獲得的，各個品牌廠家近年來也加大了對專業(yè)人員實際操作能力的培訓(xùn)，這些專業(yè)人員就是各個品牌發(fā)展的基礎(chǔ)，如何知人善用，建立良好的職業(yè)經(jīng)理人制度、績效考核制度，留住人才，用好人才，已經(jīng)成為集團化過程中非常突出的問題，也是集團化成敗的關(guān)鍵因素。

3．品牌之間相互借鑒和學(xué)習不足，無法充分發(fā)揮集團化的優(yōu)勢和資源：現(xiàn)行集團化管理的主線是集團的總裁、總監(jiān)、經(jīng)理和各個店總經(jīng)理，管理層的垂直和水平兩條線需交叉運行，兩條線上的每個節(jié)點都要正常發(fā)揮作用。集團化的過程決不是簡單的組織機構(gòu)設(shè)置和合并，現(xiàn)在的情況是形似而神不似。

這兩條線的運轉(zhuǎn)經(jīng)常相互交叉扭轉(zhuǎn)，相互制約。要知道，不同的品牌都有各自的品牌管理標準，嚴格執(zhí)行這些標準不僅是各個品牌的要求，也是提高自身管理水平的需要。由于缺乏熟悉所有各個品牌標準的專業(yè)人才，直接導(dǎo)致了不能充分利用品牌政策最大程度獲利，集團化的優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮出來，造成了資源的浪費?？梢钥吹剑壳暗馁Y源共享僅僅是停留在廣告和自身品牌的提升等初級階段，在管理經(jīng)驗、人力資源和資金效能最大化更深層次的共享方面還遠遠不夠，即使有嘗試，也因為缺乏合理的預(yù)算環(huán)境和市場環(huán)境，運轉(zhuǎn)得并不算成功，甚至對于各個品牌的正常運轉(zhuǎn)造成了負面影響。

4．目前集團化的結(jié)果只是做大了而沒有做強，無法成為各個品牌的領(lǐng)軍者。企業(yè)集團化的優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮出來，反而成為企業(yè)發(fā)展的累贅。近年來，由于汽車行業(yè)發(fā)展相對比較快，新品牌在選擇經(jīng)銷商時，愿意從現(xiàn)存有實力的經(jīng)銷商中進行選擇，但通常的結(jié)果卻事與愿違，僅僅是做大了而沒有做強，沒有達到集團化的效果，無法成為各個品牌的領(lǐng)軍人。

總體而言，人才、資金實力、企業(yè)經(jīng)營理念、管理經(jīng)驗是發(fā)展壯大的先決條件，任何一個條件不足，都可能成為企業(yè)管理中的短板，制約企業(yè)的良性循環(huán)，目前，中國的汽車市場與10年前的家電市場非常相似，魚龍混雜，經(jīng)銷商眾多，只有通過激烈的市場競爭才能脫穎而出，國外的汽車經(jīng)銷商已經(jīng)完成了這個過程，我們目前仍在競爭和洗牌之中。

四、瓶頸的四大思路：解決集團化管理的瓶頸和亟待采取的措施應(yīng)當采取循序漸進的方針，不要急于求成，成熟一項整合一項，切忌采取一刀切的方法。筆者認為，可以從以下四個方面著手進行。

1．改變觀念，充分打造有利于職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境：就目前中國汽車市場環(huán)境來講，由于市場的競爭白熱化，無論是法制環(huán)境，還是職業(yè)經(jīng)理的成長環(huán)境，都不甚完善。要想推進職業(yè)化經(jīng)理人的制度，首先就應(yīng)該徹底改變觀念，建立健全各項制度建設(shè)，創(chuàng)建一種和諧向上的企業(yè)文化氛圍，精心選材，才能達到用人不疑、疑人不用的最高境界。

2．循序漸進地推進集團化的進程，不能拔苗助長，急于求成：由于各個品牌的發(fā)展歷程不同，盈利水平、管理水平、團隊建設(shè)水平差異均較大，不能一概而論，搞一刀切，應(yīng)當逐漸推進，才能水到渠成，否則，讓不同階段的各個品牌按照統(tǒng)一模式發(fā)展，無異于讓小學(xué)生、初中生、高中生穿一樣的衣服，讀一樣的課本，結(jié)果可想而知。

3、明確分工，明確集團和各個品牌的職能和權(quán)限，做到既不失控也不會出現(xiàn)越俎代庖：這關(guān)鍵是必須完成集團管理機構(gòu)的制度化建設(shè)，完善股東會、董事會、總經(jīng)理三駕馬車的職責權(quán)限，創(chuàng)造一個利益共同體，使每一個員工和管理者成為于企業(yè)真正意義上的利益關(guān)系者。

4、管理機構(gòu)的扁平化至關(guān)重要，要充分授權(quán)和幫助決策：這是集團化最為重要也是最難于突破的關(guān)鍵。從傳統(tǒng)的模式來講，放權(quán)是非常痛苦的事情，但不放又不行，所以，集團化過程中的集中表現(xiàn)就是一管就死，一放就亂，反反復(fù)復(fù)。其實，作為集團管理，重要的是充分授權(quán)和幫助決策。機構(gòu)的扁平化非常重要，集團的管理層應(yīng)當成為各個品牌的智囊團，重點在于研究和總結(jié)，為各個品牌子公司提供培訓(xùn)和咨詢，切忌四處亂插手，甚至越過各個品牌子公司，一插到底。應(yīng)該通過審計和績效考核，來加強對各個品牌子公司的深度管理，加強后臺督導(dǎo)的作用，而不是跳到前臺去。前臺應(yīng)當讓各個品牌子公司的管理層盡情表演，集團的作用就是為各個品牌提供良好的經(jīng)營環(huán)境，隱身才是最高境界。因為，唱主角的是各個品牌，表現(xiàn)集團實力的也是各個品牌相加的結(jié)果。所以，抽身而退，才是集團化過程中管理的關(guān)鍵之處、出彩之處。